网上有很多关于会计目标是什么?,会计任务是什么的知识，也有很多人为大家解答关于会计目标是什么的问题，今天搜了网为大家整理了关于这方面的知识，让我们一起来看下吧!
本文目录一览：
1、会计目标是什么
2、会计目标的概念是什么?
会计目标是什么
今天聊聊目标。
当越来越多的企业开始意识到，要从追求增长和规模，转变为追求利润和现金流的时候，定目标就成了一个最棘手的问题。
尤其是在面对一个更加多变的未来，目标定多少合适，用什么指标衡量，依据是什么，怎么考核……等等问题如果比较模糊，后果很有可能就是，团队完成了KPI，但企业还是亏损了。
那么，什么样的目标才是较为清晰可靠的呢？
哪个指标更重要？
目标设定的重点，首先不是考虑目标额的大小，更值得深入思考的，是用哪个指标作为目标。毕竟，企业最终考核什么，就会得到什么。
很多企业常常用营收、销售额、合同额等收入指标做目标。这样做的好处是给了团队一个战斗冲锋的导向，大家会拼命地在市场上拓展客户、抢占份额。但坏处就是团队为了做大收入目标，或许会不择一切手段去完成目标，往往会忽略对客户质量、成本费用消耗等方面的考虑。结果往往就是，企业收入确实增长了，但是大多都是薄利多销、降价促销，对品牌有极大的损害，甚至是赔本赚吆喝。
于是，又有很多企业用利润做目标。这样做的好处是让团队能够精打细算，重视成本的投入和费用的支出，保证每做一个客户，都是赚钱的。但坏处就是团队为了最终能有利润，对短期内看不到收益的客户，一概不投入，砍团队砍业务线就能马上看到利润。结果就是，利润虽然在增长，但是产品越来越没竞争力，组织能力越来越差，客户越来越少，企业也就越做越小。
那么，什么指标既能指向算赢，又能指向规模呢？答案就是毛利。
我们知道，毛利目标=利润目标+费用目标。一个公司要实现算赢，就是你每年制定的毛利目标要覆盖住总费用支出和合理的利润目标。因此，想要保证合理的利润水平，毛利是一道非常重要的防线，如果连毛利目标都达不到，利润就更加岌岌可危了。
从资本和财务的角度来看，毛利代表了企业的竞争力。毛利水平越高，意味着收入获取和成本的把控能力就越强。同样是用牛皮做的钱包，奢侈品品牌的毛利可以高达90%以上，而普通品牌的毛利可能只有30%不到，其中的差距包含了品牌的溢价能力、差异化的竞争优势、质量控制能力等等方面。
而从经营的角度来看，毛利体现了经营水平的高低。与只考虑怎么做大收入，或者怎么减少成本不同，怎么提高毛利，要求你要对每一个客户，进行深入的思考和策略的设计，这样才能更科学地进行客户的取舍，更灵活地应对不同的客户情况。
所以，注重毛利，才能兼顾收入与利润，做到以算赢为导向。
而经营的闭环，又包含了需求和产品、商机转化、交付和服务还有现金回款这4个关键环节。每一个环节，都对应着一种毛利结果。
商机毛利
在你将产品推向市场的过程中，会积累一些意向客户。这些客户有意向购买你的产品，想要跟你签署合作合同。那么，对应这部分客户所产生的收入，估算出的毛利就叫做商机毛利。比如，有一个意向客户A，合同金额是1个亿，公司产品的平均毛利率是30%，那么客户A带来的商机毛利，就是3000万。
应收毛利
当你不断推进客户销售，最终完成了商机转化，让客户真正与你签署了合同，对应合同里的金额，估算出的毛利，就叫做应收毛利。比如，客户A最终签了5000万的订单合同，公司产品的平均毛利率还是30%，那么客户A带来的应收毛利，就是1500万。
验收+回款
这不是一个毛利指标，而是一种收入确认的口径。它能够统一销售、产品、交付、财务，等各个部门对于收入的理解，避免相互之间出现扯皮，导致最终无法算赢的局面。比如，客户A只对80%的服务表示满意，所以只愿意支付80%的款项，并且还要分2年才付清。于是，虽然客户A签了5000万的合同，但是基于验收+回款的原则，今年我们只能确认2000万的收入。
确认毛利
基于确认的收入，以及在交付和服务过程中实际发成的成本，计算出来的毛利，就叫做确认毛利。比如，从客户A取得2000万的收入，实际成本支出是1500万，确认毛利就是500万。
当你掌握了这种毛利意识之后，你对业务目标的设计和分解，理解得就更加深入、全面了。当然，在实际经营的过程中，收入、利润、毛利这三个指标，最好是根据业务和产品的阶段，结合使用。
如果你的业务还在探索期，或者你刚推出了一款新产品，利润是很难保证的，甚至大概率是亏损的。那这个时候，就要以收入和毛利作为主要的指标，保持一定的毛利水平，争取最大的规模。随着产品与服务的逐渐成熟，毛利才越来越高，才开始有利润的空间。
而很多企业恰恰是觉得，反正新业务、新产品一开始是投入大于产出，就采用了非常激进的市场策略，不仅忽略利润，连毛利也舍弃了。结果摊子铺得很大，但是连产品、服务的采购和制造成本都收不回来，给企业造成非常大的利润和资源的损失。
如果你的业务在增长期，你的策略一定是既要规模、又要利润。这时候，毛利指标就是最重要的，因为你需要不断思考如何让投入产出最大化，需要不断向优质客户推出高毛利的产品和服务组合，只有这样才能让业务稳健、良性、持续地增长。
如果你的业务在成熟期，你的策略一定是优先保证利润，再争取规模，那这个时候，利润和毛利就都是主要指标。因为，你既要先守住存量业绩，以此来保持利润和现金流，也要挖掘增量业绩，比如为老客户提供高毛利的新产品。
目标到底怎么定
两种方法。一个叫“拧毛巾法“，另一个叫“目标定额法”，我们分别来看一下。
先来看“拧毛巾法”。
所谓拧毛巾，意思就是，从下到上，从员工效率的角度出发，制定一个毛利目标；再从上到下，从企业增长的角度出发，再制定一个毛利目标。两个目标相互一比较、一均衡，就得到了最终的目标。
那么，具体怎么从下到上来“拧毛巾”呢？你需要把员工的薪酬和毛利目标建立一个链接。
“人均毛利”是一个很好的指标（见链接：人均毛利里隐藏着你公司的经营管理水平）。人均毛利=毛利/人数，意味着在经营的过程中，你不仅要追求毛利的增长，也要控制好员工人数，不能靠堆人来提升业绩。
当我们进一步把人均毛利这个指标打开，你会发现，人力成本一般会占到毛利的60%左右，而员工的薪酬，又占到人力成本的三分之二左右。也就是说，如果一个员工为企业带来100万的毛利，那么其中有60万，是企业要为这个员工付出的人力成本，包含薪酬、五险一金、福利、培训等等费用。其中员工薪酬，占了人力成本的三分之二，也就是40万左右。
这样一来，你就可以从员工的薪酬，反推出业务至少要做到的保底毛利目标是多少。
假设你负责的业务线，有50个员工，平均薪酬30万/年，那么这个团队的人力成本，就是30万除以三分之二，等于45万/人，再乘以50人，也就是2250万。而人力成本是毛利的60%，所以2250万再除以60%，最终得到3750万的毛利目标。
那么，具体怎么从上到下呢？我们需要把毛利增长率与行业和友商进行对标。
很多企业定目标的时候，都是简单粗暴的，在上一年的目标基础上，直接乘以一个倍数，比如20%的增长，然后大家分解完目标就开干了。
如果行业、市场情况好，友商目标增长都是50%，那么你定20%的增长，反而会错失很多机会和份额。但是如果行业、市场情况不好，友商的增长几乎为0，那么你定20%的增长，不管再怎么打鸡血，一线也是完成不了目标的。
因此，虽然毛利更指向经营，但是如果增长率不切实际，很容易把经营动作带偏，比如隐藏业绩为明年做储备，比如用业绩与企业进行更多预算的博弈，比如围着老客户老产品，不愿挑战新市场新客户等等。
我有一个客户，是做2G政务数字化的。2021年毛利增长了18% ，在年终总结的时候，业务线负责人都觉得，在疫情之下能够做到增长，已经很好了，希望公司多发一些奖金。董事长呢，就问了一个问题：“大家知道友商的增长幅度吗？疫情对别的行业是危机，但是对政务数字化是机会，我们几家竞争对手平均毛利增长都在30%，而我们只做到了18%，还在沾沾自喜。”各个负责人听完面面相觑，不知如何回答。
那么，怎么让毛利增长率更贴近实际呢？那就需要通过外部价值链模型，保持对行业的关注，收集、了解、分析行业平均毛利的变化情况，以及友商毛利占比的变化情况，再结合自己企业或业务的历史业绩和商机储备情况，进行一个综合、客观地判断。
例如，你负责的业务，过去三年的毛利分别为1500万、2500万、3500万，平均年度增长率约为15%。如果行业平均毛利增长率为20%，你想要不掉队，今年的毛利增长目标也可以定为20%，就要在3500万的毛利基础上增长20%，也就是要达到4200万。
于是，保底的毛利目标是3750万，挑战的毛利目标是4200万，那么今年的业务目标就相对清晰了。
所以，“拧毛巾”法就是在实际经营的过程中，你可以根据市场的情况、人员的增减等变化，动态地管理业务目标，调整业务策略。
接下来，我们再来看“目标定额法”。
所谓“目标定额”，就是把目标设定成固定的三个档位：保底档位、增长档位和挑战档位，让事业部、业务线、产品线，这些可以独立经营的团队来选择。档位越高，对应的费用预算、招聘headcount、奖金等资源就越高。
这样做的好处，一方面是企业或业务，能够事先定好经营的投入与产出，清楚业绩的底线与天花板，根据实际的经营情况，做到进可攻退可守，不会出现支出了很多成本和费用，却没有实现对应的业绩，这样的情况。
另一方面是企业或业务，可以通过让管理者自己选择目标档位的方式，来识别、检验，哪些管理者真正具备挑战的欲望和经营的能力，而哪些管理者屡战屡败，毫无经营的策略与章法。
那么，具体如何设计这三个档位的目标数字呢？
对于保底档位，你可以根据企业或业务历史的业绩数据和增长率，进行同比的增加。比如去年达成了3000万的毛利，历年平均增长率为10%，那么今年的保底毛利目标，就可以定为3300万。
对于增长档位，如果你的发展领先于行业平均水平，那么可以按照你对行业和市场的判断，进行毛利目标和增长率的设定；如果你的发展落后于行业平均水平，你就需要用，我们上面提到的，从上到下的方法，以行业或竞争对手的平均增长水平作为目标。
对于挑战档位，一种方式，你可以按照行业第一的标准来制定自己的挑战目标。要知道，这并不是一个不可完成的任务，如果给到你相同的资源和团队，你才能实现，那你永远也超越不了行业第一，当你凭借更有限的团队和资源，去挑战更大的目标时，才能找到创新的路径和方法。
另一种方式，挑战目标取决于企业或业务的战略野心。例如当年小米的某一款硬件产品，雷军下了死命令，要在3年之内实现市场占有率第一，或是像腾讯要求某个业务线展开内部赛马，先达到业绩目标的团队，就可以兼并其他团队，做更大的业务。这要求企业对市场的判断和战略的执行，有着更深刻的理解和把控能力。
那么，如何保证目标的达成呢？
当团队选择了不同档位的毛利目标之后。他们要根据自己选定的目标，向公司出具经营计划，说清楚商机和应收的毛利有多少、为什么一定能达成。公司也会反向进行评审，提出建议。
这样就避免了，很多企业“求其上得其中，求其中得其下”的无效博弈，和很多管理者“年初拍脑袋定目标、年中拍胸脯表决心、年底拍屁股走人”的模糊经营。同时，对于企业来讲，也可以通过对预算和费用的控制，来调整业务目标，来自由地收放经营权责，更好地把关一线经营。
我辅导的一家软件行业的客户，有五条业务线。ABCDE。业务线A和B都是成熟业务、成熟客户，负责人选择的都是增长档位的目标；业务线C和D处于增长阶段，市场与行业也在上升期，负责人选择的是挑战档位的目标；业务线E还没有合适的经营人才，由技术老大代管，选择了保底档位的目标。
在业务推进的过程中，业务线C由于连续2个季度，业绩目标完成情况都很差，公司进行了干预，将目标调整为保底档位，对应的预算、团队编制、投资等，也进行了缩减。而业务线E由于谈下了一个战略大客户，订单猛增，于是公司立马追加资源，帮助业务线E最终达成了挑战档位的目标，并兑现了对应的奖金和晋升。并且在第二年，兼并了业务线C
会计目标的概念是什么?
会计目标是会计工作应该达到的要求和目的。西方国家尤其是美国对会计目标的研究极为重视，自20世纪20年代以来的80多年中，这些国家对会计目标的研究日益深入，最后将会计目标定位在“提供对决策有用的信息”上。
会计目标的内容：
会计目标的内容是要求会计工作完成的任务或达到的标准，即向财务报告使用者提供企业财务状况（资产负债表）、经营成果（利润表）和现金流量（现金流量表）等有关的会计信息；反映企业管理层受托责任履行情况，有助于财务报告使用者作出经济决策。
会计职能：
会计职能是指会计在经济管理过程中所具有的功能。作为“过程的控制和观念总结”的会计，具有会计核算和会计监督两项基本职能，还具有预测经济前景、参与经济决策、评价经营业绩等拓展职能。
会计的核算职能：
会计以货币为主要计量单位，对特定主体的经济活动进行确认、计量和报告。会计核算贯穿于经济活动的全过程，是会计最基本的职能。会计核算的内容主要包括：(1)款项和有价证券的收付；(2)财物的收发、增减和使用；(3)债权、债务的发生和结算；(4)资本、基金的增减；(5)收入、支出、费用、成本的计算；(6)财务成果的计算和处理；(7)需要办理会计手续、进行会计核算的其他事项。
会计的监督职能：
对特定主体经济活动和相关会计核算的真实性、合法性和合理性进行审查。真实性审查，是指检查各项会计核算是否根据实际发生的经济业务进行。合法性审查，是指检查各项经济业务是否符合国家有关法律法规，遵守财经纪律，执行国家各项方针政策，以杜绝违法乱纪行为。合理性审查，是指检查各项财务收支是否符合客观经济规律及经营管理方面的要求，保证各项财务收支符合特定的财务收支计划，实现预算目标。的知识，欢迎大家前往
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